聪明的CIO应该把IT部门当成企业来运行

  IT部门在过去十年间的大力发展已从公司的后端办公支持部门变为一个重要业务单元。在大多数公司内，IT部门的花费已跻身前五名之列。

  首席信息官必须说明这些钱是怎么花的、投资回报是多少以及IT部门对帮助公司绩效提升起到了什么作用。IT部门的这一角色提升要求它拥有对服务、成本、需求、流程和对公司绩效的影响的专注、愿景和透明度，其中最重要的是透明度。

  成本管理和透明度

  对于为资源紧张而发愁的首席信息官来说，IT部门必须像企业中企业那样来运行，也就是说，它要负责向企业的其他部门提供重要的服务。首席信息官必须有效地让整个组织了解这一点，并提供条理分明和相关联的成本信息。

  对IT成本的详细了解可向首席信息官和整个组织提供明确的有利条件：

  确保将资源最佳地分配到价值最大的领域。

  将资源更有效地分配到“需要的领域”。

  降低IT部门内的复杂性和简化内部流程。

  更加有根据的新项目预算(资本与运营)和定价。

  对IT部门生产力和执行能力的更好了解。

  将IT投资与整体组织效益关联起来的能力。

  帮助性的执行方案和工具，如总投资成本(TCO)和投资回报率(ROI)。

  内部计费的重要性

  在产品好像是对客户免费的情况下，要实现IT回报最大化是比较困难的。理论上，IT部门像是一个服务提供者，它有自己的产品和服务目录，而这些产品与服务是与客户需求和公司目标相一致的。为此，IT部门需要：

  准确地给其服务定价，该价格要反映服务提供的成本。

  了解需求和成本的动因。

  一种用于根据用户的服务用量来跟踪客户和向其开具发票的公平、可重复和准确的方法。

  鼓励最终用户对投资回报负责。

  IT内部计费的最大好处是有利于成本控制。Gartner的研究表明，来自需求降低和更明智的服务使用的成本节省在第一年里往往超过15个百分点，这样的结果表现在SAS遍布全球的客户身上。

  内部计费使IT部门所产生的效益和价值显露出来，对利润的影响则意味着它与组织其余部门之间可以建立更好的关系。

  使IT运行符合企业战略的好处

  改善管理控制。

  了解和传达每个IT项目和运作的财务及非财务价值。

  遵守法律要求。

  重新分配IT资源，优先考虑对企业最重要的项目。

  帮助取消无效益的IT项目。

  预算和计划

  IT财务管理流程常常是资源密集型的，其中包括手动收集分散在全企业的财务数据的工作。由于没有数据来支持准确的预测，预算结果常常基于行政偏见。

  基于服务用量的内部计费模式奠定了将预算流程转变为能够快速产生可信和可靠的数字、加强治理、鼓励协作和确保利益相关方各负其责的简化实践。这样减少了相关时间及工作量，同时增加了预测和模拟的准确度，并为财务预算奠定了基础，确保了组织目标、要求、数量和成本的一致性。

  资源优化

  要想最大化来自新的和已有基础设施的回报，IT部门需要一个关于其应用和基础设施(包括物理的和虚拟的)的使用情况的综合性端到端视图，以便了解所有IT组成部分之间的相互作用和影响。许多IT组织通过调整利用率不足的基础设施的用途和整合服务器工作负载获得了很大的成本节省。

  真实的服务用量数据被用于IT内部计费成本模型，并为预测计算奠定了基础。IT部门可确保这些基础设施的采购和实施是建立在实际需求的基础之上，并实现更高的投资回报率。

  与公司战略相一致

  IT部门常常难以把组织战略和目标与IT投资和财务绩效关联起来。使IT运行符合组织战略对专注于IT计划、资源配置和服务执行非常重要。将IT战略映射到企业目标可确保IT计划最有利于支持企业成功。IT战略应包括评估技术资本是否能够支持组织目标，并且不仅应在成本方面，而且还要在支持战略目标的能力方面对IT部门进行评估。

  IT部门不仅需要跟踪基于技术的绩效指标，还要跟踪IT带给组织的影响和好处。除了运行KPI测量以外，IT部门还应测量其对改善组织实现其公司战略和最大化客户满意度、公司生产力、盈利能力和竞争力的能力的作用。

  IT业务绩效方面的成功是通过来自新的和已有基础设施和资源的最佳回报的成就来测量的，但这需要经过多个步骤。

  1.第一步是制定IT组织向其客户提供的服务的目录。这通过制定以业务为导向的协议和以客户理解和使用服务的方式来组织服务建立了一个标准的交付内容集。

  2.下一步是了解提供这些服务所需的资源和活动。然后，将这些资源的成本分摊到消费它们的活动上，然后再分摊到消费这些活动的服务上。这样就建立起一个反映IT部门所做的工作，以及提供组织所需服务的成本的模型。

  3.收集、合并和组织来自所有IT基础设施来源的所有IT绩效测量和使用数据，使之成为一个面向IT部门的数据集市。

  4.将上述使用信息输入IT成本模型，以便根据每个业务单元的服务消费目录生成针对它们的准确和公平的费用。

  5.分析该成本模型，以便了解哪些服务具有高于平均水平的成本及其原因所在。制定成本削减策略，以减少服务成本，同时仍然保持原有的生产力和客户满意度水平。

  6.将IT数据集市中的信息与专家意见结合起来，以便根据统计和判断性预测结果来准确地预测需求和成本，同时确保这些预算和计划符合战略目标。

  7.最终结果是一个优化的IT职能部门，它可以向组织提供经济有效的服务，通过这些“协调”的服务来按照组织的战略目标帮助其提高生产力和盈利能力。

  总结

  将IT部门当作企业来运行现已是迫切要求。IT部门不能再被视为技术提供者，它必须被视为能够给组织增加价值和提高公司战略能力的企业。对IT部门业务绩效考核要允许IT部门将聚焦点从技术与生产转向客户与服务。这使IT部门能够变成以服务为导向，使自身的运行符合组织战略目标，以便对业务问题提供客户驱动的解决方案。